Análise e Simulação de Cenários

Por experiência, reuniões regulares, e esclarecimento, e demonstração, de que são PRÁTICAS, REGULARES, CORRIQUEIRAS, e feitas em respeito à DETERMINADOS PRINCÍPIOS CONSTITUCIONAIS, LEGAIS E REGULAMENTARES QUE DEVEM SER OBSERVADO, permitindo, assim, o controle administrativo, via recursal para agencias ou para o MEC, o , caso não surta o efeito desejado para a JUSTIÇA.

Assim, pacificar a , COMUNIDADE ACADÊMICA , no caso só MEC, e pacificar, a comunidade dos COLABORADORES INTERNOS E EXTERNOS , no caso das empresas motivos de ATOS DE FISCALIZAÇÃO DAS AGÊNCIAS REGULADORAS, é o primeiro passo, e é onde nossa CONSULTORIA JURÍDICA ENTRA, onde não tratamos , apenas, da parte JUDICIAL, esta é a parte, final, primeiro tratamos, de reunir, reorganizar, e dar a verdadeira dimensão, mostrando, de forma prospectiva, os possíveis cenários, e tratando, de forma mais transparente possível, para impedir, no caso do MEC, o esvaziamento de seus clientes, e no caso das EMPRESAS motivo de atos REGULATÓRIOS OU CAUTELARES, como tais processos se dão, quais sãos objetivos, princípios, e qual a parte procedimental, deixando, isto claro, terá, em grande medida a adesão, e tranquilização dos seus colaboradores internos, fornecedores, e clientes. Feito este CONTROLE DE DANOS, ai sim entramos a discutir, com a DIRETORIA, PROPRIETÁRIOS OU ASSOCIADOS, as possíveis medidas ADMINISTRATIVAS ou JUDICIAIS, para buscar, minorar, ou reverter por completo os atos de POLÍCIA ADMINISTRATIVA DO MEC, sempre DRACONIANOS, e as multas, e atos de Polícia, engendrados contra as empresas motivo de ATIVIDADE REGULADORA DAS AGÊNCIAS

4 – IMAGEM, REPUTAÇÃO E CREDIBILIDADE Imagem, reputação e credibilidade são ativos tão importantes para o fundo de pensão quanto o seu patrimônio e investimentos.

Protegê-los requer responsabilidade e participação de todos da entidade, sem qualquer distinção de cargo ou função, pois todo o corpo funcional é parte desse processo. A crise pode ser inevitável. Portanto, não se pode menosprezá-la. É preciso encará-la e gerenciá-la. Tal atitude requer relacionamento transparente, seguro e ético com a mídia, pois, administrar adequadamente a versão que será divulgada, ajuda a mitigar os riscos à imagem da instituição. A crise, uma vez instalada, exigirá maior esforço, uso de mais recursos e trabalho ainda mais coordenado. Uma crise mal gerida pode até provocar o fim da instituição ou de uma carreira profissional. Prevenção facilita o gerenciamento da crise. Antecipar-se aos fatos torna mais fácil a minimização dos estragos provocados e até a preservação da imagem da entidade, do plano ou da personalidade envolvida. É importante ressaltar que na estratégia de gestão de crises pode ser mais importante o que não se vai fazer do que aquilo que se vai fazer. Ou, em algumas situações, optar por agir reativamente e não proativamente. Mas em hipótese alguma: infringir a lei, mentir, deixar de admitir os próprios erros ou se desculpar com os envolvidos.

5 – PRÉ-CRISE | ESTEJA PREPARADO 1. Construção e Fortalecimento da Reputação e da Imagem – Governança, Comunicação e Relacionamento

A melhor forma de se preparar preventivamente para evitar ou mitigar os efeitos de eventuais crises é construir uma reputação alicerçada em boas práticas de governança, transparência e de confiança no relacionamento com os stakeholders. Quanto mais a entidade pautar a sua atuação observando a legislação e as normas vigentes, operar no mercado financeiro com fundamentos técnicos e atuariais, independente de interesses políticos, fundamentar suas ações em princípios éticos e de responsabilidade socioambiental, menos vulnerável estará a crises inesperadas. 2. Auditoria de Vulnerabilidade O processo ordenado de identificação de potenciais crises deve ser uma rotina incorporada ao plano estratégico da Fundação. É aconselhável que cada área dentro da entidade mapeie e avalie seus processos, identificando os pontos que podem desencadear uma crise. É recomendável que essas informações sejam consolidadas numa matriz de risco e que esta seja, sistematicamente, monitorada e atualizada pelos responsáveis, de forma que o risco de imagem seja sempre considerado. A projeção de cenários favoráveis ao desencadeamento de uma crise e do cenário da situação de crise, propriamente dita, é bastante útil. Para cada ponto levantado, é recomendável desenvolver um plano de contingência especificando seus possíveis desdobramentos, as ações padrão a serem adotadas e as áreas a serem acionadas em cada situação.

6 – NA CRISE | GERENCIAMENTO E MITIGAÇÃO DE IMPACTOS 1. Comitê de Crise Em situação de crise é recomendável que seja instalado imediatamente um Comitê de Crise, composto por integrantes de cada área de negócio, e comitês de unidades regionais, quando for o caso. Os integrantes dos comitês devem se reunir, periodicamente, para analisar medidas preventivas e os focos da crise. Todos devem estar disponíveis 24 horas por dia. A chefia do Comitê de Crise deve ficar a cargo de um profissional da instituição com autoridade e autonomia para tomar decisões sobre conteúdo de comunicados e textos a serem divulgados, bem como, delegar atribuições, estabelecer metas e prazos de ações e orientar o fechamento de contratos com assessorias terceirizadas.

1.1 Composição do Comitê de Crise

Sugere-se como orientação para composição do Comitê de Crise os seguintes membros: • Porta-voz da entidade (Presidente/Diretor Presidente/Representante Legal) e substituto; • Assessoria de imprensa; • Diretores e gestores (líderes); • Responsável pela segurança ou proteção das informações; • Assessoria jurídica. Representantes das diversas áreas, tanto operacional, como jurídica, financeira, seguridade, TI, atendimento e comunicação devem permanecer de prontidão para prestar assessoria técnica ao Comitê. 1.2 Atuação do Comitê de Crise O trabalho do Comitê deve prever, no mínimo, os seguintes passos, os quais podem ser adaptados, conforme o caso da crise e as especificidades e cultura da entidade: 1º Passo: Definição do problema: ter clareza sobre o que exatamente está acontecendo. Entender o problema em sua plenitude, de modo a saber como enfrentá-lo.

2º Passo: Levantamento de informações relevantes: momento de verificar os fatos, descartar boatos, de conversar com quem for diretamente responsável pelo problema e entender o que realmente aconteceu a fim de melhor definir o que poderá ser feito.

3º Passo: Centralização da comunicação: a pessoa indicada para falar pela entidade é o porta-voz da organização. Tal medida se faz indispensável para minimizar informações desencontradas, o que pode ocorrer se transmitidas por diferentes pessoas. É importante lembrar que o porta voz deverá ser devidamente capacitado para a situação.

4º Passo: Comunicação tempestiva e frequente: o silêncio pode parecer descaso, tanto para o público interno quanto para o externo, por isso, ambos devem ser abastecidos de informações, a fim de que tenham segurança de que algo está sendo feito, ou seja, que tenham a percepção de cuidado da entidade. 5º Passo: Definir estratégias de mídia: avaliar qual a mídia mais adequada para atuar, conforme a demanda de crise. 6º Passo: Pensar como os jornalistas: avaliar/investigar o que eles querem/esperam como informação, atitude e ações.

7º Passo: Falar diretamente com os afetados:

hora de mostrar preocupação genuína com os envolvidos, ouvir as queixas, esclarecer as dúvidas, mostrar sobre o que está sendo feito para resolver o problema. * O trabalho com o público interno, especificamente, será tratado no item 6 deste documento – preparação do público interno.

8º Passo: Manter a rotina de trabalho:

a entidade não deve parar enquanto se gerencia uma crise, pois a normalidade traz estabilidade e segurança. Importante lembrar que a área de relacionamento com o participante, linha de frente com o cliente, deve ser imediatamente preparada para responder à crise. Em suma, o Comitê de Crise analisa o problema, define a estratégia, o teor das mensagens, as metas e ações a serem adotadas. Estabelece ainda, ações para a manutenção da normalidade das demais operações não afetadas pela crise, promove reuniões diárias de abertura e de fechamento – com pauta e ata – nomeia e treina porta-voz, garante o fluxo, a atualidade e a agilidade das informações sobre a instituição e o problema em questão, além de executar o plano de ação estabelecido, manter os principais executivos informados, avaliar os resultados parciais e o cumprimento de metas.

Por fim, cabe destacar que falhas graves e muito comuns em gestão de crises consistem em adotar atitude hostil com relação a jornalistas, especular sobre os acontecimentos, mentir, divulgar informações que não estejam aprovadas pelo Comitê de Crise, privilegiar um veículo em detrimento de outro, falar em off, comentar a crise com amigos e parentes, esquecer de algum público-alvo e usar as redes sociais de forma indiscriminada. Assim os documentos de inter-relacionamento com este Plano de Crise devem ser observados para pautar a conduta. Por essa razão, é importante ter sempre à mão uma relação atualizada com os nomes e contatos dos integrantes do Comitê de Crise. 2. Assessoria de Imprensa Existem várias formas de atuação de uma assessoria de imprensa, desde um único jornalista analisando editoriais diários de grandes jornais e de redes de TV e rádio e sugerindo ações para o Comitê de Crise, até a contratação de empresas especializadas em monitoramento de mídia, captando informações relevantes nos noticiários nacional, regional e internacional sobre a crise e seus desdobramentos. Nesses casos, podem ser monitorados jornais, revistas, rádio, TV, noticiário online, sites corporativos de públicos formadores de opinião, blogs e redes sociais. A estrutura de assessoria de imprensa deve ser compatível com o nível de exposição, o porte e a situação de cada entidade. Pode-se, tabmém, avaliar a utilização da estrutura de assessoria de imprensa do Patrocinador. 3. Porta Voz O porta-voz deverá ser indicado pelo Comitê de Crise. É importante que seja alguém capaz de falar em nome da entidade, com autoridade, segurança e que tenha desenvoltura com o público interno, externo e com a mídia em geral. É fundamental, também, que haja um substituto para o porta-voz, em caso de necessidade 4. Media Training Aparecer na imprensa (tanto online como offline) ainda é um dos melhores caminhos para administrar a mensagem que se quer divulgar em momentos de crise. No entanto, é preciso estar preparado para lidar com a imprensa.